Prolog
Jörg Hensen ist Deutscher, lebt und arbeitet in der Schweiz, ist besessen davon, Prozesse zu optimieren. Er liebt die analoge Welt. Er verehrt sie, wenn sie es schafft, sich digital noch unwiderstehlicher und wertvoller zu machen. Er kennt den stationären Handel, den klassischen Versandhandel und die Welt der Webshops bis hinunter in die allerkleinsten Details. Hensen hat in Geschäftsführerpositionen den Wandel im Handel in den letzten 20 Jahren begleitet und geprägt. Im März vergibt Jörg Hensen als Partner von loomish, Lugano, den Fashion Innovation Award. Hier werden Unternehmen und Konzepte gesucht, geehrt und gefördert, die mit extraordinären Ideen die Fashion-Welt verändern werden. Danke Jörg Hensen für diesen Beitrag. Wir fühlen uns geehrt. 

Handel ist Wandel, das ist das am Häufigsten genutzte Schlagwort in der Branche. Allerdings lässt sich konstatieren, dass diese Worte in den letzten Jahrzenten wohl eher zu Lippenbekenntnissen geworden sind und Weiterentwicklungen der bestehenden Geschäftsmodelle ausserordentlich selten erfolgten. Mit der Konsequenz, dass die  überwiegende Zahl der Berichte, Kommentare und Visionen über die Zukunft des stationären Einzelhandels ein sehr trauriges Bild zeichnen. Besonders beliebt sind Begriffe wie „Todgeweihte“, „der Zug ist abgefahren“, „kreisende Geier“ und „Verlierer der digitalen Revolution“.

Nur die Wenigsten nehmen sich überhaupt noch die Zeit, über fehlende Strategien und Konzepte des stationären Einzelhandels zu philosophieren. Und vermitteln daher noch nicht mal indirekt den Eindruck, dass es noch einen Hauch von Hoffnung für die Branche gibt, falls es denn gelingt, die richtigen Strategien und Konzepte zu finden und umzusetzen. Echte Zuversicht klingt anders. Und auch die üblicherweise omnipräsenten Schlagworte und Lösungsansätze der klassischen Berater bleiben zunehmend aus. Der Verkauf von Projekten für „revolutionäre Omni-Channel“ Strategien bietet nicht mehr genug Umsatzpotential und es gibt kaum Erfolgsgeschichten aus der jüngsten Vergangenheit, die sich überhaupt für die Akquise nutzen lassen.

Die Experten widmen sich lieber knackigen Grabreden für den stationären Handel und überschwänglichen Lobeshymnen auf die „disruptiven“ Innovationen der digitalen Händler. All dies pointiert zusammengefasst in dem – leider komplett ironiefreien – Vorschlag, „die Erlöse aus der Schliessung der traditionellen Handelsmodelle doch lieber in Amazon Aktien zu investieren“.

Ist das die Zukunft?

Nach fast einhelligem Tenor erwarten uns also neben dem (bzw. durch den) baldigen Zusammenbruch der wesentlichen Spieler der (stationären) Handelslandschaft in Deutschland, Europa und dem Rest der Welt in Kürze eine vollständige Verödung der Innenstädte. Ab und an werden diese Visionen um kreative Vorschläge für die Umnutzung der freiwerdenden bzw. bereits brachliegenden Flächen ergänzt. So könnten nach gängiger Meinung die dann ja brachliegenden Flächen von Warenhäusern und Malls doch ganz einfach als Logistikflächen für die ausschliesslich überlebensfähigen Online Händler umgenutzt werden. Und auch die Verweise auf möglicherweise werthaltige Immobilien Portfolio sprechen dabei weniger für den Glauben an die Ertragskraft der operativen Geschäftsmodelle der stationären Händler als für die Werthaltigkeit der Immobilien.

Grabrede oder positive Zukunftsvision?

Glücklicherweise lassen sowohl die Durchhalteparolen als auch die Grabreden bei differenzierter Betrachtung durchaus Raum für etwas Optimismus für den stationären Handel. Allerdings ist die Zeit knapp, wenn die Transformation doch noch gelingen soll. Die für Jedermann ersichtlichen Veränderungen bei Kundenerwartungen und resultierendem Kundenverhalten sorgen schon jetzt für grosse Verwerfungen. Die heute noch treuen Kundengruppen entwickeln sich zügig weiter und goutieren die Innovationen der „Digitalisten“.

In den vergangenen Jahren wurden nur ganz wenige Chancen genutzt, die Dynamik und die Innovationen aus dem digitalen Umfeld zu nutzen. Grundlegende Anpassungen an den Geschäftsmodellen und Marktbearbeitung wurden nicht angegangen. Im Fokus lagen eher die lange überfälligen Optimierungen von Prozessen, Strukturen und Sortimenten sowie zumindest der Einstieg in die Basics des E-Commerce Geschäftes. Für die Kunden sind diese Optimierungen dabei völlig irrelevant, denn funktionierende Basisprozesse werden als selbstverständlich vorausgesetzt und sie leisten dementsprechend keinerlei Beitrag zur erfolgreichen Positionierung in der aktuellen Handelslandschaft.

Wagen wir einen beispielhaften Blick auf die Warenhäuser: Der intensive Wettbewerb durch die neuen digitalen Einkaufsstätten, die (digitalen) Shops der Markenhersteller und die Schwächen in der grundlegenden Marktbearbeitung sowie die für den neutralen Beobachter nur schwer nachvollziehbaren Rabattorgien sind offensichtlich. Wir alle haben den Black Friday Hype der letzten Wochen noch präsent und die Frage, ob diese schöne Show nicht nur Umsatzverschiebungen weg vom Weihnachtsgeschäft verursacht, die noch dazu mit erheblichen Margeneinbussen einhergehen, wird dann spätestens im neuen Jahr beantwortet. Ziemlich sicher dürften die Rabatte dabei die Bereitschaft der Kunden weiter reduzieren, auch noch zu „normalen“ Preisen einzukaufen. Inkl. des möglichen Vertrauensverlustes in die „Richtigkeit“ der regulären Preise und damit in die Händler an sich. Die Sinnlosigkeit der Rabattorgien wurde lange diskutiert, die Rabatte sind eindeutig kontraproduktiv und doch sind sie in der operativen Realität und Verantwortung offensichtlich nur schwer zu verhindern.

In kürzester Zeit werden die Millenials und iBrains mit ihren völlig neuen Gewohnheiten, Erwartungen und Vertriebswegepräferenzen den Grossteil ihrer Einkäufe online tätigen. Die Generation X ist ebenfalls deutlich in der digitalen Welt angekommen und auch die Babyboomer begeistern sich zunehmend insb. für die Convenience Aspekte der Online Bestellungen. Warum sollen sie also noch ein Warenhaus „besuchen“? Und ohne Frage wird es eine Mammutaufgabe die Warenhäuser in der neuen digitalen Welt zu positionieren.

Wer also jetzt noch erfolgreich durch den Transformationsprozess gehen will, darf im wahrsten Sinne des Wortes keinen Stein auf dem Anderen lassen und muss schnell mit grundlegenden Veränderungen aufwarten und die Stationärkonzepte konsequent an die digitalisierten Kundenerwartungen anpassen. Und nicht nur mutig die an vielen Stellen im Markt vorhandenen Innovationen integrieren sondern auch wirklich konsequent die verbliebenen eigenen Vorteile bzw. Stärken einsetzen. Wo kaum noch Etwas zu verlieren ist, sollte es ja sehr leicht fallen endlich mutig, kreativ und alternativlos in die Gestaltung des Wandels zu starten.

Worauf lässt sich eine erfolgreiche Zukunft aufbauen?

1) Der vorhandene Kundenstamm
Da ist zunächst mal eine sensationelle Basis, die häufig langjährigen und treuen  Kunden. Während all die digitalen Neugründungen „bei Null“ anfangen mussten und müssen, bietet sich jedem alteingesessenen Händler die wunderbare Möglichkeit mit ihren bestehenden Kunden anzufangen und herauszufinden, was deren Wünsche und Erwartungen an das heutige und zukünftige Einkaufserlebnis sind. Sie können das über die Jahre der Kundenbeziehung aufgebaute Kundenvertrauen bestmöglich einsetzen.

Auf Basis dieser Ergebnisse und der verfügbaren Systeme zur Analyse und Kundengewinnung ist es dann gar nicht mehr so schwer, effizient neue Kunden zu gewinnen und erfolgreich zu wachsen. Immer vorausgesetzt, dass die Wünsche und Erwartungen dann auch den Weg in das operative Geschäftsmodell finden.

2) Die Vielfalt und die Verfügbarkeit an neuen Technologien und Lösungen
In den vergangenen Jahren wurden eine Vielzahl von innovativen Technologien und Lösungen entwickelt, deren Möglichkeiten weit über die aktuellen Basisanforderungen hinausgehen. Von Analysetools, CRM Tools, Sizing Tools, Customer Care Solutions bis hin zu Automatisierungen in allen Kernprozessen ist mittlerweile fast jede denkbare und undenkbare technologische Lösung verfügbar. Es gibt kaum noch aktuelle „Kundenprobleme“ bzw. „Kundenerwartungen“ für die es noch keine technologische Lösung am Markt gibt. Der Suchaufwand ist dementsprechend überschaubar und die Implementierung bzw. die Integration in die eigenen Systeme kann mit etwas Sachverstand und Augenmass in der Regel schnell und ohne prohibitive Kostenfolgen erfolgen. Tests mit neuen Technologien sind zumindest in der Theorie ein Kinderspiel.

Zudem besteht die grosse Chance, bei Innovationsführern erfolgreich implementierte Technologien und Lösungen an die eigenen Anforderungen anzupassen und von den Innovationschritten der vergangenen Jahre zu profitieren.

Dies Alles setzt natürlich voraus, dass Rahmenbedingungen und Teams geschaffen werden, die sich mit externen Innovationen auseinandersetzen können und authorisiert sind deren Integration in die operative Organisation vorantrieben „dürfen“.

3) Das persönliche Einkaufserlebnis und die persönliche Beratung
Das persönliche Einkaufserlebnis und die persönliche Beratung sind die traditionellen Kernkompetenzen des stationären Handels. Dementsprechend stark ausgeprägt sollten – zumindest in der Theorie und vor massivem Personalabbau bzw. Qualifizierungsreduktion – die Sortimentskompetenz, die Flächenkompetenz, die Beratungskompetenz und auch die Erlebniskompetenz sein.

Wenn es bspw. gelingt, die digitalen Möglichkeiten zur Schaffung einer durchgängigen Welt an allen Touchpoints zu nutzen, entsteht ein deutlicher Wettbewerbsvorteil gegenüber rein digitalen Modellen. Gleiches gilt für die kreative Schaffung von neuen und innovativen Flächenkonzepten. Auch diese schafen weiteres Profilierungspotential.

4) Die physische Produktpräsenz und die sofortige Warenverfügbarkeit
Ein weiterer Vorteil gegenüber den rein digitalen Modellen ist selbstverständlich die Möglichkeit, dass die Produkte direkt verfügbar sind und direkt mitgenommen werden können. Zudem kann das Material und die Haptik persönlich erfasst werden

Je nach Produktkategorie und Kaufprozess ist dieser Vorteil mal stärker und mal schwächer ausgeprägt. Er bietet aber ebenfalls eine Reihe von Anknüpfungspunkten für die optimale Verknüpfung mit digitalen Formaten und auf diesem Weg eine weitere Profilierungsmöglichkeit gegenüber den digitaen Geschäftsmodellen.

„Besser spät als nie“ und „ganz oder gar nicht“?

Am Ende ist die Zeit für die erfolgreiche Transformation jetzt mittlerweile sehr knapp. Aber im sicheren Wissen, dass dramatische Veränderungen vorgenommen werden müssen, sollte die Bereitschaft bei den traditionellen Händlern zum schnellen Handeln jetzt ja endlich auf dem notwendigen Niveau angekommen sein.

Wenn diese Veränderungen konsequent auf der Basis der Kundenerwartungen und Kundenbedürfnisse umgesetzt werden, ergibt sich automatisch die Basis für neue Formate, neue Geschichten und neue Leidenschaft.

Es sind definitiv genug Stärken vorhanden, auf denen die erfolgreichen Transformationsprozesse aufgebaut werden können. Und ich freue mich schon auf die ersten Erfolgsgeschichten und neue und kreative Stationärkonzepte. Mit kreativen Flächenkonzepten, einer Vielzahl von innovativen Technologien, die endlich erfolgreich die Stärken der Online Welt und die Stärken der Offline Welt verknüpfen sowie qualifiziertem und motiviertem Personal, das den Kunden mit umfangreicher und guter Beratung zur Seite steht. Wie schön wäre es die Kunden bei Ihrem Besuch in der City oder in der Mall über das Mobile abzuholen, in die eigenen Flächen zu locken und ihnen dort die richtigen Sortimente, in den richtigen Grössen, zum richtigen Preis und mit einer hochwertigen persönlichen Beratung anbieten zu können. Und über das Wissen um das jeweilige Kundenprofil zusätzlich noch schöne Cross Sellings machen zu können. Das Schöne ist, die Technologie(n) dafür gibt es schon, sie müssten nur implementiert werden und so kompliziert ist das nicht. Es muss „nur“ mit Leidenschaft und Vision umgesetzt werden.

Aber ohne Orientierung an den Kunden und die notwendige Leidenschaft bei der Umsetzung bleibt dann die Abwicklung die konsequentere Vorgehensweise. Und das entsprechende Investment in Amazon oder Alibaba Aktien. Beide erachten stationäre Geschäfte übrigens als sehr relevant für ihre Kunden und investieren hier entsprechend. Amazon wird bspw. in Deutschland ebenfalls Ladengeschäfte aufbauen und Alibaba hat erst kürzlich in Sun Art investiert.

Kremer und Konsorten ist ein einzigartiger Marketing- und Kommunikationsdienstleister mit Kunden in Deutschland und der Schweiz. Die Einzigartigkeit besteht in über 16 Jahren Erfahrung mit den Themen Neuromarketing und Neurokommunikation und dem darauf basierenden, eigenen Marketing- und Kommunikationskonzept – "biology first". "biology first" setzt auf die Annahme auf, dass man den Menschen in der Biologie seines Denkens und Handelns sehr gut kennen muss, um ihn schnell erreichen, nachhaltig faszinieren und aktivieren zu können. "biology first" ist die Essenz aus aktuellem Wissen in den Bereichen Neurophysiologie, Neuroökonomie, Evolutionspsychologie und Psychologie sowie der langjährigen Anwendungserfahrung in sehr vielen Branchen, Unternehmens-, Marken- und Marktsituationen. Als "atmende" Struktur passt sich Kremer und Konsorten mit individuell zusammengestellten Teams den Inhalten und der Größe der jeweiligen Aufgaben an. Das Ergebnis ist höchste Einzelfallkompetenz bei minimalen Overheads.

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